Sí, la frase del título es provocadora pero resultó ser una de nuestras contradicciones que nos hace sentir más orgullosos. A la inversa de lo que comúnmente se cree – y de cómo se trabaja en las empresas de desarrollo de software – nos dimos cuenta que los equipos que tenían perfiles con mayor experiencia en determinadas tecnologías, en realidad, no eran los que más sobresalían. Por el contrario, los equipos con perfiles más diversos y con una mayor variedad de habilidades presentaban mejores resultados y trabajaban mejor con el cliente. Sin fricciones, con un delivery más alto y mayor entendimiento de las necesidades de cada proyecto, estos equipos son los que desafían las normas y superan expectativas.
Entonces, ¿qué hay detrás de nuestra lógica? Nadie le pediría a Messi o a Ronaldo que dejen de jugar al fútbol, así como ninguna empresa de tecnología le pediría a dos de sus mejores desarrolladores que dejen de escribir código. Sin embargo, decidimos avanzar por un camino único y “rebelde”, basados en nuestra tesis interna: las habilidades técnicas son tan sólo una parte detrás de lo que hace al buen desarrollo de software.
Lo mismo ocurre en el fútbol: los equipos que mejor funcionan no son los que tienen 1 o 2 estrellas mientras los demás miran desde el banco. Para ganar el partido, hace falta un equipo bien entrenado, completo y donde el aporte de cada jugador ayude a poder meter los goles. Como el partido no se gana con individualidades, tomar una decisión contraintuitiva como la nuestra cobra sentido y termina siendo más un acierto que una elocuencia.
Embajadores de cultura y algo más
Siguiendo nuestra lógica, aprendimos que tener el código más sofisticado no es lo más relevante como la mayoría piensa que es. Así fue como llegamos al momento revelador de pedirles a nuestros programadores referentes que dejen de hacer exclusivamente lo que mejor hacían: programar (sabiendo que nuestra oferta iba a ser algo mucho más grande y multiplicadora 😎).
Así nacieron nuestros Culture Development Managers (CDMs). Un rol poco explorado en el mercado que trabaja de forma horizontal dentro de un equipo y ayuda al crecimiento personal y profesional de los desarrolladores convirtiendo a los equipos en verdaderos equipos dueños de sus proyectos.
En este sentido, sabíamos que les estábamos delegando una enorme responsabilidad: transmitir la cultura de Digbang en cada equipo, construyendo sinergia y autonomía. Un dato no menor: no es que sus habilidades técnicas no sean necesarias, sino que nos dimos cuenta que su experiencia y su manejo en la resolución de problemas podían potenciar el crecimiento entre sus pares convirtiéndolos a ellos en grandes líderes.
God save nuestros pilares culturales
El CDM hace una evaluación inicial de los miembros de un equipo para trabajar su alineación en cuanto a cuatro pilares culturales que guían el trabajo en Digbang:
- Producto: Desarrollar productos pensados en el cliente, ponderando la entrega de valor e impacto en todas las decisiones que se toman. Trabajar en la búsqueda de los mejores resultados teniendo en cuenta el diseño y la experiencia de usuario.
- Comunicación: Fomentar el desarrollo de un ambiente de trabajo inclusivo, saludable y productivo con una comunicación abierta y participativa.
- Procesos: Buscar ser eficaces en todos los niveles de la organización, con responsabilidad y compromiso.
- Tecnología: Lograr desde la tecnología no sólo alcanzar, sino exceder las expectativas de clientes, usuarios y herederos del código.
Es así como el CDM trabaja – durante un tiempo determinado – cada una de estos ejes con el desarrollador y su Project Manager para potenciarlos y ver su evolución e identificar y elevar a los posibles referentes de cada equipo.
Impacto que genera resultados
La transición, desde ya, no estuvo libre de desafíos. El cambio de mentalidad de referente a CDM implica sentirse cómodo con lo incómodo. Básicamente, dejar que los demás tengan que llenar los espacios que antes ocupaban ellos y dar un paso atrás para que el otro de un paso hacia adelante. Pero, también significa tener la visión para identificar las fortalezas y las oportunidades del equipo, considerar todas las variables de manera integral y empujarlos hacia nuevos desafíos.
El proceso ha visto a los desarrolladores superar el miedo a experimentar, proponer nuevas funcionalidades que el cliente no había pensado, el desarrollo de un fuerte ownership hacia el producto y, en algunos casos, la transformación de un miembro del equipo alineado a la cultura de trabajo a ser un líder dentro de su grupo. Estos son sólo algunos ejemplos del potencial que tienen los CDMs como embajadores de cultura.
Al asumir este rol, entonces, dos de nuestros programadores referentes han ayudado a los demás desarrolladores a ofrecer mayor valor a cada proyecto mientras se convierten en aún mejores líderes. Han sido fundamentales en construir equipos más fuertes y preparados para enfrentar cualquier desafío que se les presente.