En el competitivo mundo de la industria del desarrollo de software, tener un proceso de onboarding efectivo para los nuevos desarrolladores puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto. Marcela Silva lo sabe muy bien. Ella dirige el área de proyectos en Digbang y encontró una fórmula efectiva para maximizar la productividad y el valor añadido de los miembros de los equipos: acompañarlos desde el primer día hasta que se conviertan en verdaderos “dueños” de sus proyectos.
En esta entrevista, ella revela los secretos detrás de este enfoque que construyó con los años y ha transformado la forma en que se integran y trabajan los desarrolladores en la empresa.
Digbang: ¿En qué consiste un proceso de onboarding de desarrolladores en Digbang?
Marcela Silva: Una de las ventajas que destacamos en Digbang es que tenemos proyectos en donde los programadores pueden volverse expertos en diferentes industrias. Ya sean de la misma tecnología o diferente tecnología. Para lograrlo, estandarizamos algunos procesos que le permiten al desarrollador cambiar de un proyecto a otro sin que se encuentre con un mundo nuevo de metodologías. Entonces, lo que armamos con cada proyecto es tener un proceso muy reglado y ordenado.
Desde que una persona se asigna a ese proyecto hay toda una serie de pasos que se pueden medir para que esa persona, en un tiempo limitado, pueda tener un conocimiento bastante claro del proyecto y empezar a producir cada vez funcionalidades más complejas.
D: ¿Cuál sería el mayor diferencial de este proceso?
MS: La empresa puede medir cómo se adapta la persona al proyecto durante el onboarding y, al mismo tiempo, se siente contenida. En equipos más grandes, inclusive, se puede armar un subgrupo de programadores que son los que lo van acompañando. De igual manera, se puede detectar rápidamente si no hay buen fit.
D: ¿Qué beneficio directo obtiene el cliente?
MS: La mayor ventaja para el cliente es que no tiene que embarcarse en un proceso de capacitación desde cero, el cual suele ser largo, porque eso ya lo hicimos nosotros desde Digbang. En un tiempo relativamente corto, armamos un proceso donde las personas ya están agregando valor en el proyecto y se puede ver su evolución rápidamente.
D: ¿Cuáles dirías que son los indicadores clave del éxito de este onboarding?
MS: Hay tres indicadores que son muy importantes: el esfuerzo de realización que lleva cada tarea, el nivel de preguntas o consultas que se hacen y la interacción con el equipo.
D: La rotación es un tema que atraviesa mucho a la industria. En Digbang, somos una empresa que tiene un tenure dos veces mayor a la media del mercado. ¿De qué manera creés que este proceso, la dinámica de equipos y los desafíos en el trabajo contribuyen a que las personas decidan quedarse en la empresa?
MS: Pienso que una razón de este alto tenure es debido al acompañamiento. Desde un onboarding contenido y la calidez humana que tenemos en la empresa al ownership que se genera. Los equipos son verdaderamente equipos dueños de sus proyectos, lo que hace que su compromiso sea cada vez más alto. Todo eso, en mi opinión, colabora a que las personas decidan quedarse en su lugar de trabajo.
“La mayor ventaja de esto es que el cliente no tiene que embarcarse en un proceso de capacitación desde cero el cual suele ser largo, porque eso ya lo hicimos nosotros desde Digbang”
D: Te gusta decir que los equipos en Digbang son “equipos dueños” de cada proyecto, ¿podrías explicar un poco más este concepto?
MS: Son equipos con un alto nivel de compromiso, de agregación de valor, de pensar estratégicamente con el cliente cada solución, de sentir el proyecto como propio, de investigar su mercado en profundidad, de entenderlo y empujarlo, de proponer más buscando que esa empresa sea diferente a otras…la verdad que son muchas cualidades las que hacen que un equipo sea “dueño”.
D: ¿Alguna anécdota sobre esto para contar?
MS: Hace un par de años estuvimos trabajando en un proyecto para un cliente que es dueño de los principales shoppings de Buenos Aires. Teníamos que relanzar la aplicación móvil de descuentos para todos los comercios. Eso fue un trabajo que nos llevó 4 meses porque implicaba un cambio de rediseño y nuevas funcionalidades. Había que dejarlo en producción fuera del horario comercial de los shoppings, por lo que decidimos hacerlo un domingo a las 10 pm. En ese momento, yo era project manager de ese proyecto y voluntariamente los miembros de mi equipo decidieron ir a la oficina en ese horario. Incluso vino una persona más fuera del equipo que quería ver cómo sucedía. El dato curioso es que nos quedamos hasta las 3 am (risas). Ese es el nivel de ownership que hace a un equipo dueño.
D: Lo que los movió a ellos no era que un PM o el cliente les diga que algo estaba bien o mal, querían que al proyecto les vaya bien porque lo hicieron con su esfuerzo.
MS: Totalmente. Y cuando sucede eso, el equipo anda solo. El manager sólo es un facilitador que brinda ayuda cuando se necesita y aclara caminos para que el trabajo sea más simple.
D: ¿Cuál es el enfoque de Digbang en cuanto a la evolución y al crecimiento profesional de los desarrolladores una vez instalados dentro del equipo de un proyecto?
MS: Los desafíos fundamentales tienen que ver con un crecimiento del producto y a nivel técnico, es decir, el poder hacer tareas cada vez más complejas o empezar a trabajar en proyectos donde haya tecnologías nuevas. Tenemos casos donde alguien empezó haciendo algo muy puntual de un proyecto y hoy es la persona que piensa la mayor parte de las tareas complejas de ese desarrollo.
Hay mucho aprendizaje de los perfiles más seniors dentro de los equipos porque se vuelven sus puntos de referencia y ocupan una posición de liderazgo frente a sus compañeros. El seniority no queda sólo en la parte técnica sino que se trabaja mucho con el propio equipo y con el Project Manager.
D: Mencionabas un tema muy interesante que son las soft-skills. ¿Cuál es tu opinión acerca de ellas en perfiles técnicos y cómo se trabajan en Digbang?
MS: Pienso que son claves. Es un componente que pesa tanto como el componente técnico. Tener una persona que sea brillante en su conocimiento de desarrollo de software pero que no pueda comunicarse con otros es un problema para la dinámica de equipos. En ese sentido, nuestros feedbacks también incluyen una evaluación de las soft-skills. Es la parte que a uno le hace crecer. Uno puede tener muchos conocimientos técnicos pero para convertirse en un líder, esas habilidades son esenciales.
D: El liderazgo y el apoyo son fundamentales como guía. En este sentido, ¿cómo acompañan los líderes de la empresa los miembros del equipo?
MS: Más allá de los líderes de área en la empresa, tenemos dos perfiles que se dedican a acompañar a los desarrolladores cada vez que empieza un proyecto. Ellos tienen un gran conocimiento en producto y en relacionamiento con el cliente y trabajan personalmente esas soft-skills como equipo y, en particular, con cada developer cuando lo necesite. En definitiva, los equipos que tienen estas características son los que mejor funcionan. Otra acción que hacemos para trabajar este aspecto es organizar encuentros con referentes para conversar sobre desafíos en común.
D: ¿Podrías compartir algunas lecciones aprendidas en todos estos años de liderazgo en términos de gestión de equipos y cómo han sido aplicadas para mejorar aún más el proceso?
MS: Haber estandarizado procesos creo que fue fundamental. Si bien cada proyecto tiene sus propias características, hay acciones y responsabilidades que son comunes a todos. Entonces, esa dinámica te permite asignar perfiles sin fricciones y medir resultados con mayor facilidad. Otro aprendizaje fue trabajar el liderazgo, como hablábamos antes.
D: ¿Qué se viene en Digbang en relación a la dirección de los proyectos?
MS: Seguir trabajando contínuamente en potenciar los procesos internos de la compañía y aportando valor a los clientes para dar respuesta a necesidades que van cambiando constantemente a nivel local y en la región.